Opiniones, proyectos y criticas constructivas.

Domingo, 07 de agosto de 2005

Análisis de caso: el conflicto en el programa REDES del DIF

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se hará una investigación sobre una organización formal denominada REDES y que pertenece al Sistema DIF Estatal.

El objetivo a cumplir irá encaminado a analizar las posibles situaciones de conflicto que se llegan a presentar en esta organización así como sus posibles estrategias de solución y el papel que tiene el líder o encargado del grupo en este aspecto.

Este diagnóstico será analizado gracias al trabajo con los miembros de la organización y ellos mismos otorgarán las ideas a desarrollar.

Además de esto, presentaremos un panorama teórico que ayude a comprobar o refutar en su defecto nuestras inquietudes.

Sabemos que este tipo de investigaciones requieren de mucho análisis y trabajo técnico cosa que intentamos de realizar siempre apegados a lo teórico.

De igual forma, entendemos que varias de las ideas expresadas a continuación en ocasiones no tengan sustento o referencia pero más que nada es por la misma situación práctica de la organización.




MARCO TEÓRICO

Nuestro entorno está conformado por infinidad de grupos, individuos que se unen con un fin común o individual.

Partiendo de esto, Ruíz Olabuénaga reconoce que los aspectos básicos de una organización social: a)estructura de las relaciones sociales y b)creencias y orientaciones compartidas(guían, norman y unen a los miembros).

Es decir, existen varios de organizaciones: la social (con fines indeterminados, que nacen espontáneamente y en ocasiones tienen unan nula dirección, p.e. la reunión en un estadio de futbol), la formal y la informal.

Pues bien, nuestra investigación estará sujeta al análisis de una organización formal la cual es un grupo de individuos que tienen objetivos explícitos, que mantienen cierta estructura de coordinación que les permite un desarrollo estable. (Ruíz, 1995:54)

Esto no quiere decir que los individuos siempre van a actuar de manera rígida y respetando las normas, así pues, surgen organizaciones informales, organizaciones que están dentro de la estructura organizacional de la institución pero tienen sus propias prácticas.

Partiendo de esta definición de organización, no podemos olvidarnos que en este accionar de la misma surgen momentos denominados de conflicto con el fin de restablecer o cambiar la estructura o funcionamiento del grupo. Parafraseando a Benson, en voz de Ruíz Olabuénaga, “...la organización es vista como un fenómeno concreto, multidirigido, rodeado de contradicciones las cuales minan continuamente sus formas existentes. Su dirección depende de los intereses e ideas de la gente y su poder para producir y mantener una formación social...” (Ruíz, 1995: 65)

En otros términos y remitiéndonos a la definición de organización formal, si un conjunto de personas se reúne, es porque pretende conseguir objetivos tanto individuales como comunes, es decir, la lucha de intereses siempre está presente.

A pesar de que la organización formal remite a funciones establecidas entre sus miembros y a la coordinación constante de las mismas, la conveniencia permea en muchas ocasiones el desarrollo de la organización; en términos marxistas podemos hablar de una relación dialéctica ya que alguna de las partes de la organización está en posición de dominio permitiendo la imposición y el cumplimiento de sus concepciones de la realidad mientras otro sector está en posición de relativa debilidad a la vez que debe actuar en conformidad con las definiciones de los demás. Este grupo o individuo que ostenta la dirección, utiliza (n) su poder para mantener a la organización como estructura racionalmente articulada, resistente a las interferencias externas y oponiéndose a la resistencia interna; la organización es un instrumento en manos de los actores poderosos (Ruíz, 1995:66). Pero esto no exenta al grupo de interferencias externas.
En ocasiones, la inestabilidad de una organización es originada por la falta de estructuración y contenidos que otorguen los objetivos a conseguir. Por ello, cualquier grupo debe tener en claro sus propias metas y no solo eso, su misma estructura tiene que llevar a todos sus integrantes a que estén conscientes de sus funciones, en otras palabras, no basta con solo presentar la tarea, hay que estar convencido de ella y tener estrategias claras para alcanzarla. Lógicamente, cuando esto no existe se presentan las contradicciones y el conflicto.

Esta serie de contradicciones como ya mencionábamos pueden estar originadas por:

a)Factores externos a la organización: la interacción entre el mundo social y el proceso de la organización.
b)Establecimiento erróneo de las funciones en la organización.
c)Intervención de organizaciones opuestas (competencia).

Al respecto, tenemos que tener presente que cada individuo miembro de una organización llega a la misma con ideas y propósitos a veces distintos a los demás y a los de la misma organización. Cuando la estructura organizacional presenta sus objetivos a cumplir, se entiende que debe haber integración y códigos comunes para alcanzarlos pero si hay discrepancia de opiniones como la que hablábamos, el alcance de dichas metas es limitado.

En este afán de otorgar al grupo una codificación común por parte del líder o responsable, los demás miembros sufren de ambigüedad metodológica por lo antes mencionado: se pretende un concenso y éste puede ser sustituido por un aparato burocrático, las especificaciones laborales no son hechas por los trabajadores sino que vienen determinadas desde “arriba” y por lo tanto no puede haber negociación.

Algunos miembros de la organización, por el hecho de pertenencias o de influencias comunes exteriores semejantes podrán tener comportamientos colectivos paralelos, incluso, como dice Ruíz Olabuénaga, llegan a crear una comunidad local dentro de la organización y con ello dan lugar a fenómenos de solidaridad y de identificación colectiva pero estos paralelismos son insuficientes para anular el sentimiento de anomia que la mayoría de los participantes pueden llegar a experimentar. Este sentimiento de anomia al cual hacemos referencia se representa en un distanciamiento del individuo respecto al grupo y va desde lo físico hasta lo psicológico.

De igual forma, se puede presentar una situación no burocrática: este modelo organizacional está basado en la profesionalización donde si bien existe un alto nivel de racionalidad, no existe la supervisión sofocante del órgano director. Para ahondar más al respecto, hacemos hincapié en los aportes de Paulson:

a)Toda organización tiene en sus inicios un grado de especialización (complejidad) y de movilidad (estratificación).
b)Los cambios en la organización provienen de factores externos.
c)Si aumenta la complejidad, aumentan los sujetos con capacidad crítica y de toma de decisiones; esto lleva a una descentralización.
d)Si aumenta la descentralización, baja la formalización y aumenta la necesidad de comunicación.
e)Si aumenta la diversificación, desciende la productividad pero aumenta la satisfacción, es decir, disminuye la cantidad pero aumenta la calidad (Ruíz, 1995: 91).

Hasta el momento hemos hecho mucho énfasis en el papel que tiene la estructura y la dinámica de la organización pero no podemos dejar de lado otra variable de suma importancia: el líder.

El líder es aquel individuo capaz de construir y proponer cambios en la organización. Este individuo se puede reconocer o dar a conocer gracias a varias fuentes denominadas de poder:

a) Habilidades personales: aquí el líder es aquel que hace sentir confianza y pertenencia al grupo, por eso es reconocido como tal.
b) Estructuras organizacionales: elegido para modificar normas, el líder llega a reestructurar las conductas, objetivos y metas pero aquí es más bien colocado como líder que reconocido como tal.
c) Opinión pública: simplemente es aquel que cumple las expectativas
d) Por conocimiento o nivel de información: gracias a su bagaje cultural elevado, puede impulsar valores, ideales y objetivos mediante una estructura comunicacional más eficaz (Ruíz, 1995: 369-391).

Aquí podemos resaltar dos cosas: un liderazgo impuesto (dado por la estructura y necesidades de grupo en el poder) y un liderazgo carismático (aquel que no necesita de normas para sobresalir).

En la primera, un individuo es colocado en un puesto estratégico para dirigir y coordinar a los demás, esta persona puede ser un líder transaccional ya que solo es colocado en el poder para seguir cumpliendo las tareas que dicte su antecesor o puede ser un líder transformador que si bien cumple lo de la anterior estructura direccional, tiene sus propios proyectos a cumplir.

Este líder transformador conjuga en su haber de ciertas características que los demás individuos no llegan a tener: carisma, inspiración, consideración individual y estimulación intelectual.

Estas características llegaron a ser para Weber, puntos esenciales, el tipo ideal de un líder carismático pues hacían sentir a los miembros de la organización, la confianza y pertenencia a la misma sin necesidad de imposiciones.

Para otros muchos autores, incluyendo al mismo Weber, el líder carismático es mejor reconocido que el líder impuesto pues no llega a tener la audacia, arrogancia y valentía del otro, solo se limita a cumplir objetivos de la manera más pronta pero no se exige más y ese extra puede conducir al grupo a una producción más elevada, sea cual sea el caso.


En la actualidad podemos observar que las organizaciones ya no se limitan con solo producir y satisfacer a sus clientes, van más allá, intentan conforman un grupo más estrecho y unido ya no solo laboral, sino emocionalmente. Y aquí surge un nuevo estudio a considerar: la cultura dentro de la organización como dice Antonio Barba.

En el estudio de los factores culturales de cualquier empresa, puede estar el análisis preciso a muchas situaciones indeseables de la misma estructura...incluyendo los ya tan citados conflictos.

Para entender mejor esto, existe un hombre en específico, un management, encargado de estudiar las variables culturales de la empresa u organización para que cuando se presenten situaciones adversas a los objetivos, se tenga otra opción para actuar: la cultura. La situación cultural de las organizaciones conformada por su modo de vida, la interacción de los miembros con la realidad social y otras nos pudieran dar a conocer herramientas de solución ya no técnicas sino sociológicas o psicológicas (Barba, 1997: 87-217).

Pues bien, este individuo llamado management, es en ocasiones el líder de la misma organización y pudiéramos decir que en nuestros días se tiende más a tener hombres carismáticos en estos puestos, dadas sus características ya citadas anteriormente.

El exceso de discusiones y conflictos, la indiferencia y pasividad, el aislamiento de los grupos y las conspiraciones (alianzas de grupos), son aspectos que pueden llegar a perder el liderazgo dentro de la organización (Cásares, 1994: 69)

Como vemos, el conflicto representa un fuerte obstáculo para el desarrollo tanto de la organización como para los individuos que la conforman.

En síntesis, una organización se une gracias a principios, estrategias y objetivos. Estas estrategias parten de una identidad grupal compuesta por valores y recompensas, pero cuando no existen estas últimas, los miembros tienden a desmotivarse y a crear, quiérase o no, una situación de conflicto. Ahí, interviene el líder como posible solución intermediaria o en su defecto se procede a estrategias más drásticas para la organización como puede ser la purga de elementos.

Esperamos que con estos aportes teóricos podamos sostener nuestra investigación que va encaminada esencialmente al análisis de una organización formal desde las variables de situación de conflicto dentro de la misma y el papel que tiene el liderazgo ante estas circunstancias.









INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS DE CASO

El individuo en ocasiones es incapaz de cumplir todas sus necesidades y deseos por sí mismo. En esta etapa de carencia de fuerza, de tiempo y otras, tiene que recurrir a los demás para ayudarse.

Por ello, si varias personas coordinan sus esfuerzos hacía un fin en común, pueden concluir que consiguen más cosas unidos que aislados. A este grupo de individuos se les conoce como organización y como ya vimos, las puede haber tanto sociales, formales e informales.

A lo largo de nuestra carrera universitaria nos hemos encontrado con infinidad de organizaciones y de todos los tipos: desde las religiosas, las políticas, las escolares, las no gubernamentales (conocidas como ong´s), etc., pero pocas veces tuvimos la oportunidad de colaborar tan de cerca en una que estuviera respaldada por el gobierno.

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Pues bien, la organización a la que hacemos referencia está denominada como “REDES” y en esencia es un programa perteneciente al DIF Estatal del Estado de Querétaro.

La organización de este programa tiene lugar en febrero de 2004 gracias a la inquietud del gobierno por trabajar más de cerca con las comunidades que ellos llaman vulnerables.

Si tuviéramos que catalogar a este tipo de organización tendríamos que considerarla como de tipo formal dada su estructura metodológica.

REDES está conformada por un director general que además es encargado de la Dirección de Participación Social del DIF Estatal, le sigue un encargado de Evaluación, tres responsables de área (para manejos técnicos de la organización, el Estado de Querétaro es dividido en tres zonas: zona centro-sur, zona del altiplano y zona serrana) y dieciocho enlaces estatales (uno por cada municipio obviamente).

Las oficinas centrales de la organización se encuentran en Av. Universidad esquina con Av. Tecnológico en la colonia Centro de la capital queretana.

Como vemos es una organización reciente pero con una tarea muy concreta, pudiéramos decir incluso que trata de reforzar los objetivos de otra organización de tipo federal como lo es SEDESOL en el sentido de apoyar a las comunidades de escasos recursos previo análisis comunitario.

Las estrategias que utiliza este programa son cinco, a saber:
a) Clubes de barrio: es el trabajo con la comunidad en el sentido de conformar equipos deportivos, culturales y otros para solventar la necesidad de esparcimiento.
b) Aprovechamiento de espacios comunitarios: como su nombre lo dice, va más encaminado a refuncionalizar los espacios físicos de la localidad que ya no tenían un uso constante, p.e., si había canchas deportivas pero no había enrejado o alumbrado, REDES apoya económicamente y organizando a la comunidad para reconstruirla.
c) Clubes de lectura: esta tarea está dirigida a conformar grupos de lectura dirigida tanto para adultos, jóvenes y niños, todo con el fin de inculcar el valor de leer.
d) Estancias comunitarias: esta estrategia es una de las más complicadas pero una de las más reconocidas por su labor comunitaria, trata más que nada de conformar grupos (principalmente de mujeres) que se encargan mutuamente de cuidarse a sus hijos mientras otras mujeres salen a trabajar y viceversa. Como vemos, esta estrategia nace ante la demanda de guarderías principalmente en las zona serrana o en la periferia de la capital ante el alto índice de madres adolescentes y/o solteras que tienen que salir a trabajar.
e) Clubes de prevención de adicciones: está remitida al trabajo con adolescentes o jóvenes en la labor de hacer conciencia sobre las adicciones, aquí el trabajo se desarrolla vía talleres o cursos de prevención más no clínicamente.

Estas cinco estrategias conforman el trabajo técnico-metodológico del programa y le dan un sentido meramente social procurando la participación activa de los habitantes y decimos esto porque el programa no solo llega a las localidades y pregunta qué hace falta y se los da, no, va más allá, hace que se organice la gente para ver qué falta, que todos (o la mayoría) propongan opciones, que las aplique y ahora sí, apoyar económicamente, es pues, un trabajo a largo plazo y pudiéramos decir muy ambicioso.

Esto requiere de personas sensibles e interesadas en contribuir a mejorar el bienestar de la comunidad, personas que muchas de las veces no reciben una retribución económica a su trabajo, personas llamadas voluntarias.

En síntesis, REDES es un programa del DIF Estatal que trabaja con un grupo de personas voluntarias, comprometidas con sus vecinos bajo el lema del “bien común” (representado este como la mejora en la calidad de vida). Ellos trabajan dentro y fuera de sus casas para ayudar a la comunidad a salir adelante y desarrollarse de forma integral y de manera organizada.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL: el conflicto dentro del programa REDES

La tarea de este programa social no es fácil, tiene que lidiar muchas de las veces con la comunidad que se muestra renuente ante la posibilidad de un cambio y además con los mismos miembros del equipo que no encuentran un incentivo a su trabajo que puede ir de lo económico a lo emocional.

Por lo tanto, nuestra unidad de análisis fue el equipo humano del programa REDES.

Gracias a que en ocasiones la falta de estructuración y contenidos dentro de la organización llegan a provocar la inestabilidad de la misma nos dimos a la tarea de analizar el posible conflicto dentro del programa REDES, sus causas, el papel del líder o director general ante esto en voz de los mismos miembros del equipo y las estrategias de solución.

Por lo tanto, nuestro objetivo general quedo de la siguiente manera:

Analizar una posible situación de conflicto dentro del programa REDES.

Siendo los objetivos específicos los siguientes:

· Determinar las posibles causas del conflicto y catalogarlas.
· Destacar el papel que tiene el director general como posible líder y catalogar su liderazgo.

Para esto, nos apoyamos en técnicas metodológicas como la observación participante y observación no participante, entrevistas e investigación bibliográfica.

Nuestra justificación principal para estudiar este campo o etapa de la organización como puede ser el conflicto, radica en que cada vez se está encontrando en las organizaciones factores que provocan su pronta desaparición. Estos factores muchas de las veces parecieran ser de tipo técnico pero hay que recordar que lo social y lo cultural de los individuos también influyen en el desarrollo del grupo. Por ello nuestra inquietud de observar si se presenta una situación de conflicto y si éste es provocado interna o externamente, sus causas y qué soluciones se le dan. Además, quisimos analizar a esta organización pues es ahí donde prestamos actualmente nuestras prácticas profesionales.

Para llegar a una hipótesis de trabajo tuvimos que hacernos varias preguntas como si ¿el conflicto estaba determinado por la falta de institucionalización, por cuestiones culturales, por la disputa de recursos, etc.?, ¿si había un líder impuesto o uno carismático?, ¿si el desarrollo del programa dependía de la labor del líder?, entre otras, para concluir que:

Hipótesis

El conflicto (representado por la diferencia de opiniones respecto a la conformación de objetivos, contenidos del programa, metodología, etc.), provocado por la flexibilidad en la estructura del programa, incita a los individuos a la búsqueda de un líder que concense (integre), defina contenidos, gestione la socialización y proponga los procedimientos y mecanismos que lleven al mejor desarrollo de dicho programa.



Con estos datos e ideas comenzamos nuestra investigación.





DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

A lo largo de gran parte del semestre tuvimos la oportunidad de colaborar muy de cerca en el desarrollo del programa REDES primeramente como apoyo técnico y después analizando sociológicamente la situación de algunas colonias del municipio de Querétaro donde tiene aplicación dicho programa.

Dentro de esta etapa nos pudimos dar cuenta, mediante la observación, que en ocasiones los miembros del equipo mostraban su descontento ante situaciones laborales pero más que nada por justificaciones personales que técnicas. Incluso, como anécdota, tuvimos que participar en una de estas situaciones.

Otra cosa de la que pudimos darnos cuenta en este periodo fue que la relación del equipo con el director era más de amistad que formal, esto en ocasiones representaba que los mismos integrantes del equipo se vieran más libres para actuar en su trabajo y el director no tuviera tanta presión.

Pues bien, y para apoyar más nuestra investigación, realizamos 5 entrevistas a algunos de los enlaces estatales con el fin de saber si se presentaban conflictos dentro del grupo, cómo los catalogaban, qué estrategias utilizaban para solucionarlos y qué papel tenía el líder ante esto.

El porqué de tan pocas entrevistas queda resaltado ya que no fue fácil contactar a la mayoría de los enlaces, obviamente, muchos se encuentran en otros municipios y por falta de recursos y tiempo no lo conseguimos. Aún así, trabajamos con los enlaces se la zona sur.

Los resultados que obtuvimos de nuestras entrevistas fueron los siguientes:

Se les cuestionó sobre qué valor le darían a su trabajo y al de los demás compañeros y la mayoría coincidió (cuatro de ellos) en que su trabajo es rescatable en el sentido de procurar atender las necesidades de las comunidades y solo uno dijo que su trabajo es rescatable porque gana lo suficiente para sostener a su familia. Sobre el otro cuestionamiento, creen todos que el trabajo de los demás les ayuda a conseguir sus objetivos tanto profesionales, laborales y económicos en el caso del último entrevistado.

Es decir, profesional y laboralmente hablando, casi todos los entrevistados tienen presentes los objetivos del programa que es el procurar el bien común para todos, dejando de lado intereses personales o económicos. Piensan que es mejor un trabajo en equipo, con objetivos claros que un trabajo individual sin estrategias establecidas.

No quiere decir que este último individuo que se deja llevar por intereses personales sea un mal elemento, recordemos que el pertenecer a una organización de este tipo quiere decir que hay un interés de por medio, de hecho, todos tienen un interés sino no estuvieran ahí como dice Ruíz Olabuénaga, pero lo que podemos deducir también es que este individuo aún no está bien permeado de las ideas y objetivos del programa y por eso externa de manera fluida sus intereses individuales.

En otro apartado de la entrevista se les cuestionó sobre la frecuencia de situaciones no deseables (conflictos) en la organización y de dónde creían ellos que venían y se encontró que tres de ellos dijeron ver pocas veces un conflicto dentro del equipo y si se presentaban era más bien por cuestiones personales (pleitos) que por falta de herramientas técnicas o metodológicas, aún así no descartaron que al inicio del programa (a inicios de este año) sí se llegaban a presentar situaciones donde por falta de recursos, algunos mostraban sus descontento principalmente bajando el nivel de participación (asistencia) en las juntas o eventos promovidos por el DIF Estatal. Por lo tanto, las situaciones de conflicto más que nada tenían un origen externo a la institución comprobando lo que dice Paulson respecto a que los cambios en la organización provienen de factores externos, factores que están influidos lógicamente por la variable cultural de cada uno de los miembros también haciendo referencia a Antonio Barba.

El siguiente cuestionamiento iba referido a qué estrategias utilizaban para solucionar los posibles conflictos que se presentaran y los cinco concordaron que para esos casos se reúnan todos para detectar de donde viene el problema y si es de tipo externo a la institución pues se le pide a ese miembro que lo solucione a la brevedad, incluso contando con el apoyo de los compañeros si así lo quiere o en el peor de los casos, que se retire de la institución. Pero cuando el problema es mas bien institucional, se recurre al director para que éste intervenga.

Es de destacar la labor del líder o del director general en este aspecto ya que como mencionábamos con anterioridad, su relación de compañerismo con los miembros del programa le da la facilidad de que se acerquen a él y le externen sus inquietudes. De hecho, aunque es un hombre que lo pusieron en ese puesto, él mismo escogió a algunos de los miembros del equipo, cosa conveniente para trabajar con gente que ya se conoce pero esto no le resta mérito a que todos lo tienen más como un camarada que como un jefe estricto. Así, podemos comprobar que se llega a dar cierta flexibilidad metodológica y técnica al momento de laborar y que si bien el equipo tiene que tener presente sus estatutos de la institución, no hay normas rígidas que les impidan desenvolverse.

Retomando lo anterior, el último cuestionamiento iba encaminado hacía cómo veían la labor del líder en una posible situación de conflicto, cosa que dudó mucho en responder la mayoría (cuatro de ellos): el director en este caso es más bien un compañero que un capataz que les exige. Lógicamente hay exigencias como en cualquier trabajo pero aquí se da una situación de cierta libertad de actuar según los entrevistados.
Por ello, cuando se llega a presentar un conflicto, éste es más bien tratado como una prueba de amigos, valga la expresión.

Aquí hacemos referencia a los aportes de Barba y Ruíz cuando mencionan que un líder es aquel individuo capaz de conocer las virtudes y defectos de sus compañeros además de saber explotarlas al máximo para obtener los mejores resultados sin que esto represente un perjuicio para ellos.

En este caso, dada su estrecha relación con los miembros del equipo en general, el líder o director general puede ser considerado como un transformador o management, pues conoce a sus compañeros, lucha por los objetivos institucionales y procura siempre dar más de lo que debe.

Para concluir este apartado, cabe señalar que los entrevistados se mostraron sorprendidos que se les hiciera una entrevista de este tipo ya que mas bien siempre se les cuestiona sobre aspectos técnicos o de relaciones humanas pero pocas veces abordan el tema del conflicto.


CONCLUSIONES

A lo largo de esta investigación se pudo dar a entender que el conflicto en las organizaciones llega a representar un obstáculo fuerte para la obtención de metas pero que si se tienen las estrategias adecuadas, se puede convertir en una leve prueba de amigos como en el estudio de caso.

No queremos decir que no es recomendable una situación de este tipo en los grupos, al contrario y de hecho es imposible de no haberla, lo que hay que tener presente es que cómo se puede actuar ante ello.

El estudio de caso que presentamos fue una muestra de que los conflictos se pueden presentar tanto a nivel externo (influido por aspectos ajenos a la institución, como pudiera ser la cultura individual) como a nivel interno (aspectos metodológicos y técnicos) pero que si existe una buena estructura organizacional y un líder respetado (o carismático podríamos llamarlo) esta etapa del grupo puede pasar sin mayores consecuencias.

Retomando nuestra hipótesis a comprobar diremos que en algunos de los miembros existe esa diferencia de opiniones respecto a la comprensión de objetivos y contenidos del programa pero más que nada se debe a que tienen un ingreso reciente a la institución y todavía no se hallan permeados de ello. La flexibilidad en la estructura metodológica y técnica del programa de la que hacíamos referencia, sí se presenta constantemente pero esto no se convierte en una situación de conflicto, al contrario, tiende a generar entre los individuos cierta atmósfera de libertad laboral además de que la relación con el director general o líder es siempre en muy buenos términos por eso no hay conflictos encaminados a sustituirle.

Queda claro pues, que en esta institución el conflicto proviene más por factores externos o personales que institucionales y que el papel del líder es de destacar por ser un individuo que procura tanto el bien de la organización como el de los compañeros.


REFERENCIA BIBLIOGRAFICA



· Ruíz Olabuénaga, José Ignacio (1995), Sociología de las organizaciones, Bilbao: Universidad de Deusto

· Barba, Antonio y Pedro Solís (1997), Cultura de las organizaciones, México: Vertiente


· Cásares Arrangoiz, David (1994), Liderazgo: capacidades para dirigir, México: FCE




Juan Ramón Franco Martínez

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